m_d_n (m_d_n) wrote in rabota_psy,
m_d_n
m_d_n
rabota_psy

Category:

Групповая динамика по Грейвзу-Беку-Ковану

Идеи групповой динамики У. Биона были сформулированы им в 1950-е годы в Британии, в Тавистокской клинике, где работали психоаналитики. Биону удалось нащупать структурное соотношение, которое верно для любой группы людей, любого рабочего коллектива или семьи.

Итак, по Биону (1897-1979) - какими бы ни были декларации о целях нахождения в группе, кто-то в ней работает на результат, а кто-то - на удовольствие от процесса. Причём удовольствия эти могут быть в получении чего-то от ведущих (группа зависимости), спорах с ведущими (группа бегства и борьбы) или отстранённости от всего и всех в своём мире на пару с верным союзником (группа пэаринга).

В те же 1950-е годы на североамериканском континенте было сформулировано динамическое соотношение, то есть каким закономерностям подчиняется процесс изменения структуры. Сделал это американский психолог, профессор, преподававший психологию всю жизнь, Клер Уильям Грэйвз (1914-1986). Его теории и модели называются Gravesian theories and models, и были неизвестны широкой публике, пока их не стали популяризовать Бек и Кован. Потом к Ковану присоединилась партнёр Наташа, и предприятие стало сугубо коммерческим https://spiraldynamics.org/people/about-us/, правда про труды Clare W. Graves они обязательно упоминают в первую очередь.



Дон Эдвард Бек (Don Edward Beck) родился в 1937 году. Он преподаватель, политолог (работал с Нельсоном Манделой) и теоретик в сфере социальной, эволюционной и организационной психологии. Предмет его исследования - социокультурные системы. Его соавтор Крис Кован (Chris Cowan) указывается как партнёр, годы его жизни 1946-2015. По образованию он логопед, работал в системе школ, социальных служб, муниципальной службы консультирования, а потом в сфере медиа консультирования и бизнес-консультирования. В 1996 году (автор теории десять лет как лежал в могиле) Кован в соавторстве с психологом Беком написали книгу, где переложили идеи Грейвса применительно к корпоративной культуре и конкретизировали философствования.

Она издана по-русски, Бек Д., Кован К. Спиральная динамика: управляя ценностями, лидерством и изменениями. – М.: Бест Бизнес Букс, 2010.

Вкратце теория состоит в следующем. Люди в организации имеют групповое сознание. Оно разное в разных группах. Отличия эти заметны, если обращать внимание на ценности группы в данной момент. Стадии сменяют друг друга, нельзя "перепрыгнуть" через стадию в развитии. Стадии организационной культуры он представляет в виде спирали, крайними точками которой являются культура выживания и культура синтеза.

Применительно к российскому бизнесу и госкорпорациям о ней рассказывает М. Розин здесь
http://www.ecopsy.ru/publikatsii/puteshestvie-po-spirali.html

Очень неконструктивна и конфликтогенна любая конструкция, где наверху, на уровне руководства, сознанием владеет более низкая культура, чем внизу, на уровне сотрудников (по спирали вверх стадии выживание, принадлежность, сила, правила, успех, согласие, синтез).

В нижней части спирали расположена Культура выживания, - пишет Марк Розин. Это абсолютно индивидуалистическая культура, где каждый озабочен избеганием опасностей и удовлетворением своих сиюминутных потребностей, а какие-либо альянсы возникают ситуативно и рассыпаются, как только нужда в них отпадает. Такую культуру можно наблюдать на приисках или в осаждённых городах. Она несовместима с самой идеей организации, поэтому эволюция компаний начинается ступенькой выше. В крайних случаях корпоративная культура может деградировать до культуры выживания – тогда ценности организации теряют для людей всякий смысл, сотрудники озабочены исключительно собственными интересами и практически не ассоциируют себя с компанией. Фактически это означает организационную смерть.

В жизни организации (то есть когда люди уже собрались в группу), когда уровень выживания пройден, и группа как "мы" родилась, складывается в первую очередь Культура принадлежности, где человеку очень важно чувствовать себя частью команды, а люди идут на работу как во "вторую семью" отличает то, что это очень командная культура: её важнейшими ценностями являются ощущение принадлежности к коллективу (отсюда название) и преданность команде. Она в большой степени опирается на потребность человека быть частью какого-либо сообщества.

На смену культуре принадлежности приходит культ сильных индивидуальностей, делящих власть между собой, – Культура силы. Культура силы характеризуется избытком (и даже порой переизбытком) лидерства. Лидеры, вышедшие на передний край во время кризиса культуры принадлежности, жестко конкурируют между собой, порой пренебрегая правилами и приличиями. Каждый из них стремится выстроить автономию и тем самым отгородиться от других, создав собственную зону влияния. В компании возникает культ силы, нарастает агрессивность.

По мере развития компании приходит к своему упадку и эта культура, - утверждает Розин. Источником кризиса служит беспрестанная война удельных княжеств между собой – борьба без правил, которая начинает съедать энергию компании, ослабляя её перед внешними конкурентами. Нарастающая неконструктивность и усталость от непрерывных боевых действий вызывает у людей (и прежде всего у самих лидеров) желание договориться и начать играть по единым правилам. На смену силе приходит культура правил. Системность, логичность, организованность, закон и право сменяют ценности власти, автономии, силы.

С переходом компании к культуре правил возникают два новых и важных явления. Первое: лидер перестает располагать неограниченной властью. Теперь он, как и все прочие, подчиняется правилам, - отмечает Розин. Это знаменует собой переход от абсолютного лидерства к менеджменту. Второе тесно связано с первым: наступает эпоха регулярного менеджмента. Если две предыдущие культуры (культура принадлежности и культура силы) подразумевали ручное управление, то теперь компания впервые в своей истории может управляться без прямого вмешательства лидера, с помощью регламентов и процедур.

Кризис Культуры правил связан с ее недостаточной ориентацией на результат. Всё чаще возникает ощущение, что пока компания вязнет в бумагах и бюрократии, более гибкие, динамичные, активные, агрессивные конкуренты снимают сливки с рынка.

Возникает Культура успеха. Она отличается высокой соревновательностью, конкуренцией – но эта конкуренция имеет совершенно иную природу по сравнению с культурой силы: там шла война, здесь – олимпиада.

Культура успеха – первая культура, которая довольно легко масштабируется, - пишет Розин. Если все предыдущие культуры с ростом компании неизбежно оказываются в кризисе, то с культурой успеха этого не происходит. Успех устроен таким образом, что не разрывает связи между разными успешными частями компании вне зависимости от ее размеров. Тем не менее и у культуры успеха есть свое узкое место: погоня за быстрым результатом приводит к тому, что "ремонт" процессов всегда переносится в неопределенное "потом", долгосрочные проблемы игнорируются – и в итоге сегодняшний успех может подорвать успех завтрашний.

Ещё одна причина кризиса тесно связана с человеческим фактором: в постоянной гонке за достижениями люди могут эмоционально выгорать. Чрезмерная концентрация на рекордах приводит к фрустрации при любом исходе: если ты достиг выдающейся цели, ты чувствуешь опустошённость; если не достиг и понимаешь, что уже не сумеешь, – испытываешь разочарование. Кроме того, этой культуре присущ недостаток теплоты в человеческих отношениях, а её индивидуалистический характер затрудняет командную работу. Рано или поздно люди устают от олимпиады, у них появляется желание остановиться и без спешки оглядеться вокруг, - подводит итог Розин. Зарождается культура согласия.

Ключевыми ценностями культуры согласия являются диалог и поиск. Носители этой культуры знают, что все люди разные, но не просто мирятся с этим, а видят в различиях самый ценный ресурс. Они понимают, насколько важно иметь разные подходы к решению задачи, разные точки зрения, уникальные идеи – неважно, дадут ли они результат прямо сейчас или могут оказаться полезны лишь в будущем. Задача, которую они ставят перед собой, не сводится к победе в олимпиаде – они стремятся заложить основу для долгосрочного развития компании. Ради этого они готовы пожертвовать сиюминутным успехом, быстрым результатом. Культура согласия – это культура мозговых штурмов, дискуссий, творчества и коллегиальных решений.

В целом для России (исключая Москву и Санкт-Петербург) характерными являются культуры правил, силы и принадлежности, причем культура силы преобладает с большим отрывом, - признаёт Марк Розин. Для сравнения, американские компании чаще всего находятся в культуре успеха (и стараются сформировать ее в своих отделениях здесь), а культуру согласия можно наблюдать в основном у европейских компаний.

Не станем забывать, что речь идёт о группах людей, которые собрались вместе для ясной и однозначной цели - получать прибыль и зарабатывать деньги. Если организация убыточна, она распускается, никто не ходит на работу годами, просто чтобы пообщаться с другими людьми.

Нас, конечно же, будет интересовать вопрос, что происходит с группами, которые собираются вместе не для денег. Как психолога, меня интересует вопрос, что происходит с группами в интернете? Какие процессы будут происходить в закрытой группе (куда нельзя вступить просто так), а какие в открытой группе (куда может вступить любой желающий)?

Признаюсь честно, я давно исследую этот вопрос методом включённого наблюдения :)
Tags: мотивация
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Comments allowed for members only

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 7 comments